Las nuevas fuerzas disruptivas en el entorno empresarial global comprometen la supremacía: el tamaño de la empresa pareciera no ser determinante de éxito. Las empresas responden con estrategias antiescala que permiten aprovechar la ventaja fractal: una nueva fuente de ventaja competitiva.
Desde la época de la Revolución Industrial en la segunda mitad del siglo XVIII hasta los tiempos de la economía digital moderna, el tamaño de la empresa ha sido, tradicionalmente, un factor determinante de éxito.
Pero, actualmente, al parecer producto de las fuerzas disruptivas que impactan el panorama empresarial global, pareciera estar en declive la importancia de que una empresa tenga una escala global. Entre estas fuerzas se encuentran:
- Fractura del consenso del sector geopolítico: reforma por cambio climático, manejo de datos públicos y privados, regulación de empresas digitales, privacidad y localización de datos.
- Digitalización: su impacto en la creación de valor muestra que no es necesario ser grande para desarrollar conocimiento e innovar.
- Innovación de tecnología profunda: redefinir problemas, explotar ciencia y tecnología de forma inteligente e innovadora, y convergencia de dos o más tecnologías muy diferentes que produce respuestas inesperadas a problemas difíciles.[1]
Frente a estas fuerzas disruptivas, las empresas están respondiendo mediante tres diferentes estrategias «antiescala»: 1) cambiar el foco hacia estrategias personalizadas en mercados individuales; 2) mirar hacia los «grupos de valor» en rápido crecimiento, conocida como «ventaja de borde»; y 3) acercarse a los modelos de aprendizaje impulsados por la inteligencia artificial (IA) para producir conocimiento a partir de datos locales. La confluencia de estas estrategias parece la mejor vía para aprovechar lo que se conoce como «ventaja fractal»: una nueva y poderosa fuente de ventaja competitiva.[2]
Comparación de modalidades de ventajas competitivas
| Dimensión | Ventaja de escala | Ventaja fractal |
| Modelo operativo | Global a escala | Local a velocidad |
| Ritmo | Lento: productos grandes que cambian lentamente | Rápido: múltiples soluciones personalizadas de rápida evolución |
| Foco estratégico | Maximizar ingresos de la cartera actual, enfoque en la eficiencia de la producción, ciclo de vida del producto | Grupos de valor, trabajo proactivo con clientes para desarrollar nuevas soluciones, ciclo de vida de la experiencia del cliente |
| Fuente de conocimiento | Macrodatos, grandes bancos de datos como fuente de ventaja competitiva, curva de escala | Datos inteligentes (IA), modelos de aprendizaje de datos inteligentes, curva de aprendizaje |
| Crecimiento | Crecimiento incremental de activos impulsado por el centro de la empresa | Crecimiento exponencial del conocimiento local |
| Usuarios | Empresas de larga data: últimos 100 años (escala), | últimos 50 años (alcance global) | Empresas emergentes, unicornios, empresas con elementos fractales |
Ventaja local: piensa localmente y actúa globalmente
Las empresas de hoy necesitan manejar la paradoja local-global: mientras mejor sea el enfoque en los mercados locales, mayor será el éxito global.[3] Esto implica más selectividad —dónde y contra quién competir— e inteligencia para reducir de tamaño en algunos mercados locales e incluso retirarse de otros.
La nueva estrategia no significa que la empresa en su totalidad deba reducirse. Al contrario, consiste en ampliar su escala y crecer en sus mercados locales; la clave es que replique sus logros en tantos mercados como le sea posible. Revertir la estrategia conocida de implantar ideas globales en mercados locales y adoptar la estrategia fractal será clave para lograr un crecimiento rentable en los próximos años.[4]
Un ejemplo de empresa que ha basado su estrategia de crecimiento en la ventaja local es Arrival (https://arrival.com/), fundada en el Reino Unido y dedicada a la producción de vehículos eléctricos. Arrival innova tanto en productos (diseño) como en procesos para combatir los efectos de la crisis climática. La empresa está construyendo una ventaja local en cada mercado al que llega: fabrica volúmenes pequeños de vehículos para los clientes locales en microplantas que pueden aumentar rápidamente de tamaño en el Reino Unido y, eventualmente, otros mercados. La innovación en diseño incorpora la utilización de materiales disponibles localmente; en cuanto a producción, utiliza tecnología de impresión 3-D para el moldeado de la carrocería, lo que requiere muchísima menos utilización de activos. Con estas innovaciones, Arrival espera ofrecer servicios y soluciones que desafían a sus rivales locales.[5]
La ventaja de borde: aprovechar grupos de valor
Durante años, las empresas globales han destacado la importancia de las ventajas de la escala en sus negocios principales; su lema es «beneficio desde el centro».[6] Pero frente a un entorno cada vez más fragmentado, dominado por la digitalización y la innovación de tecnología profunda, surgen los «grupos de valor»: nuevas oportunidades de crecimiento en el borde de cada industria.
Las empresas globales, marcadas por un ritmo lento y centradas en su negocio principal, propician que empresas nuevas, pequeñas, locales de ritmo rápido y especializadas, tomen ventaja de estos grupos de valor. Acercarse a esa frontera implica desarrollar nuevas habilidades, empresas aliadas que puedan contribuir a la experiencia total del cliente y, no menos importante, enfrentar nuevas empresas de cualquier tamaño que adoptan un enfoque fractal.
Tal es el caso de Apple, que se ha unido a la contienda de servicios digitales y de entretenimiento en el sector automovilístico, un mercado de cinco billones de dólares, lo cual demuestra que el futuro está en constante evolución tanto en el centro como en el borde.[7]
La ventaja de los datos inteligentes: curva de la experiencia sobre curva de la escala
Desde el surgimiento hacia la década de los noventa del término «macrodatos», las empresas han creado bases de datos siguiendo la premisa de que a mayor cantidad de datos acumulados, mayor potencial de conocimiento e innovación para crecer y triunfar en el mercado.[8] Pero la realidad indica que hasta un 55 por ciento de los datos de una empresa son «oscuros», no cuantificados y no utilizados.[9] También ha quedado demostrado que contar con un menor volumen de datos que un competidor ya no es tan desventajoso: es más importante la «experiencia» que la «escala».
La computadora Deep Blue de IBM venció al campeón mundial de ajedrez Garry Kasparov luego de procesar los movimientos ganadores de grandes maestros. Basada en este mismo principio, hace ocho años AlphaGo de Google DeepMind venció a Lee Se-dol, campeón surcoreano del juego de estrategia go, luego de estudiar más de 100.000 juegos humanos. Más recientemente, DeepMind pretende descifrar cómo más de cien millones de estructuras proteicas pliegan sus cadenas de aminoácidos de forma tridimensional, algo que podría acelerar el proceso de descubrimiento de fármacos. Para ello DeepMind empleará AlphaFold, un algoritmo de aprendizaje profundo, entrenado con 180.000 estructuras proteicas conocidas.[10]
Frente a un entorno fragmentado el enfoque fractal requiere la experiencia sobre la escala. Esto significa que la curva de escala (beneficio de la empresa a medida que acumula datos) es menos importante que la curva de experiencia (beneficio de la empresa a medida que acumula experiencia con modelos de datos inteligentes).[11]
Coincidir en lo fractal
La ventaja local, la ventaja de borde y el modelo de aprendizaje de datos inteligentes pueden verse como virtudes de la fractalidad organizacional. Estas estrategias permiten a las empresas elaborar propuestas a imagen y semejanza de cada mercado, desarrollar velocidad y capacidad de respuesta en el borde con una meta estratégica de ganar clientes locales o micromercados, y establecer un liderazgo local poderoso.
Las empresas capaces de cambiar continuamente al ritmo de la complejidad de su entorno se rigen por estos principios de la fractalidad. En las empresas fractales prevalecen las interacciones antes que las jerarquías, los microactivos flexibles son más útiles que los grandes activos fijos, el liderazgo que las mueve es más periférico que central, sus flujos son multidireccionales y no bidireccionales, y la confianza digital está sobre la obtenida por acuerdos contractuales.[12]
En la búsqueda de empresas que puedan mostrar la aplicación de principios y ventajas de fractalidad organizacional se puede poner la lupa en las llamadas «unicornios». Una empresa es unicornio cuando alcanza una valoración de mil millones de dólares en menos de diez años. Estas empresas encuentran un modelo de negocio y escalan rápidamente.
En Latinoamérica destacan, por ejemplo, Kavak (México, 2016, fundada por venezolanos), DLocal (Uruguay, 2016), iFood (Brasil, 2011), Rappi (Colombia, 2015), Creditas (Brasil, 2012), QuintoAndar (Brasil, 2013), Tiendanube (Argentina, 2010), Wildlife Studios (Brasil, 2011), Vercel (Argentina, 2015), Ualá (Argentina, 2017), Bitso (México, 2014), Loft (Brasil, 2018). Estas empresas forman parte de los 36 unicornios identificados para 2023.[13] Este tipo de empresas ha despertado la inquietud de los investigadores por conocer los elementos que tienen en común, por su rápido crecimiento y alta valoración en América Latina.
Un estudio conducido por investigadores de la Facultad de Economía y Negocios de la Universidad de Chile en 2022, luego de analizar los once unicornios más recientes en la región para ese año, identificó las siguientes características compartidas:
- Modelo de negocio con base en tecnología y medios digitales como elemento clave (principio de diseño fractal).
- Iniciativas radicales, disruptivas en sus industrias (propósito fractal).
- Pensadas localmente para operar globalmente (estrategia fractal)
- Papel clave de inversionistas ángeles y capitales de riesgo como fuentes de financiamiento.
- Alto perfil académico y experiencia laboral de sus fundadores o cofundadores (prevalencia de la curva de aprendizaje como fuente de conocimiento de la ventaja fractal).[14]
Características compartidas por empresas fractales y unicornios
| Dimensión | Unicornios | Fractales |
| Modelo de negocio | Foco en tecnología y medios digitales como elemento clave y espacio para crear nuevos modelos | Dinamismo con base en interacción digital, tecnologías de confianza y verificación, confianza sistémica en la red empresarial |
| Tipo de iniciativa empresarial | Iniciativa radical, disruptiva en su industria | Propuesta ajustada al mercado, agilidad en la identificación de grupos de valor |
| Crecimiento | Pensados localmente para operar globalmente | Foco en mercados locales para garantizar el éxito global |
| Papel clave de inversionistas ángeles y capitales de riesgo como fuentes de financiamiento (capital privado) | Capital público o privado (acorde con la etapa del negocio) | |
| Talento humano como ventaja competitiva | Alto perfil académico y experiencia laboral (local/internacional) de fundadores o cofundadores | Experiencia laboral previa de miembros del equipo, transmisión de conocimiento en el equipo gracias a mejoras en los procesos y solución de problemas en conjunto |
Un factor de éxito para toda empresa es mantenerse «pertinente» no solo para el mercado, sino también para sus colaboradores e inversionistas. La pertinencia no vendría asociada al tamaño de la empresa, sino a su capacidad para utilizar plataformas que le permitan atender mercados globales, sin necesidad de contar con numerosos puestos de trabajo, como lo han demostrado Uber, Lyft y Airbnb.[15]
Tres principios permiten mantener la pertinencia:
- Jerarquía plana y cultura de que «la mejor idea gana» (liderazgo periférico: interacciones antes que jerarquías, propuestos en el modelo fractal).
- Comunicación abierta (democratización de los datos propuesta en la organización fractal).
- Inclusión desde el sentido de pertenencia hasta la participación en decisiones clave (autonomía, sentido y reciprocidad como pilares de la organización fractal).[16]
Sea de forma premeditada —con la decisión de iniciar la transformación del modelo escalar al modelo fractal— o intuitiva —producto del «pivotaje» organizacional— las empresas que logran agilidad en sus procesos de adaptación a entornos complejos emplean la ventaja fractal como nueva estrategia antiescala para competir. El proceso de creación de «ventajas fractales» dependerá de las diferentes fuerzas disruptivas en los mercados particulares donde operan las empresas. Si bien no existe una fórmula única para crearlas, si existen algunas prácticas que pueden ponerse en marcha para avanzar hacia resultados superiores.
Promover un pensamiento diferente, no sujeto o delimitado por jerarquías, trabajar proactivamente de la mano con el cliente para crear nuevos productos/servicios (y ser dueños del ciclo de vida de la experiencia con el cliente) y fomentar la comunicación efectiva de información e ideas en la organización (y delegar las decisiones en los equipos que están más cerca del cliente) son iniciativas clave para la creación de ventajas fractales. Ejecutar estrategias fractales no es una decisión fácil para los presidentes de empresas, pero los cambios acelerados del entorno indican que deben estar preparados y dispuestos a abandonar el enfoque de escala que los llevó a éxitos pasados.[17]
Un ejemplo de empresa fractal venezolanaCashea es una empresa de tecnología financiera (fintech) fundada en 2021 por Pedro Vallenilla (emprendedor tecnológico especializado en cobranzas con Celektia), Ramón Lange (miembro del unicornio colombiano Rappi) y Nicolás Curat (ingeniero informático especialista en inteligencia artificial y aprendizaje automático). Cashea podría tener principios de fractalidad organizacional. En Venezuela, un país donde las oportunidades de crédito al consumo son casi inexistentes, Cashea ha identificado grupos de valor en los bordes del mercado financiero venezolano; específicamente, las comunidades más vulnerables con ingresos inferiores a 300 dólares mensuales, donde se encuentra el 85 por ciento de su clientela. Según Pedro Vallenilla, uno de cada diez venezolanos «tiene Cashea en sus bolsillos». Esta oportunidad de crecimiento también ha beneficiado a sus relacionados: ha permitido a más de 450 tiendas de diversos productos y servicios incrementar tanto la venta (conversión de visitantes en clientes) como su rentabilidad (sin crear riesgos de morosidad). A los usuarios Cashea les ha permitido acceder a los productos que necesitan. En el año 2023, Cashea, que arrancó en Caracas, extendió sus operaciones a nueve estados en Venezuela. El ritmo rápido y la curva de aprendizaje como fuente de conocimiento son resultados de la experiencia en manejo de datos de Pedro Vallenilla, adquirida en la fundación de Elemétrica (una empresa de análisis de datos) y en su paso por Nubank Santander (una empresa que en 2021 tenía una cartera de 3.800 millones de dólares en créditos al consumo). El manejo inteligente de datos le permite a Cashea desarrollar sistemas de evaluación de créditos y procesos de cobranzas para millones de usuarios con tasas de morosidad que compiten con las mejores instituciones financieras de Latinoamérica y el mundo. El foco estratégico de Cashea es el ciclo de vida de la experiencia del cliente. Esto se evidencia, entre otros aspectos, en su programa «Todos somos embajadores», en el que cada colaborador de Cashea pasa una semana al año en las tiendas para estar en contacto directo con los clientes, reforzar la cultura de servicio e identificar potenciales soluciones. |
María Jesús Acosta, directora de Marketing en EY Venezuela.
Aramis Rodríguez-Orosz, profesor del IESA.
Notas
[1] Bhattacharya, N., Bürkner, H.-P. y Gallego, A. (2021). Building fractal advantage in a fragmenting world. Boston Consulting Group. https://www.bcg.com/publications/2021/fractal-advantage-in-a-fragmenting-world
[2] Bhattacharya y otros (2021).
[3] Bhattacharya, A., Bürkner, H-P., Bailey, A. y Verma, S. (2022, 31 de mayo). The organization of the future is fractal. Boston Consulting Group. https://www.bcg.com/publications/2022/fractal-companies-are-the-organizations-of-the-future
[4] Bhattacharya y otros (2021).
[5] Bhattacharya y otros (2021).
[6] Bhattacharya y otros (2021).
[7] Bhattacharya y otros (2021).
[8] Bhattacharya y otros (2021).
[9] Splunk (2024). The state of dark data. https://www.splunk.com/en_us/form/the-state-of-dark-data.html
[10] Bhattacharya y otros (2021).
[11] Bhattacharya y otros (2021).
[12] Acosta, M. y Rodríguez-Orosz, A. (2024). La ventaja fractal: piensa localmente y actúa globalmente. Debates IESA. https://www.debatesiesa.com/la-ventaja-fractal-piensa-localmente-y-actua-globalmente/
[13] Startupeable (2022, 23 de diciembre). Ranking actualizado de unicornios latinoamericanos. https://startupeable.com/unicornios-latinoamericanos/
[14] Lezana, B., Guede, B. y Cancino, C. A. (2022). Características de emprendimientos unicornios en América Latina. Revista Internacional de Gestión del Conocimiento y la Tecnología, 10(3), 32-50. https://doi.org/10.5281/zenodo.7054342
[15] Fenwick, M. y Vermeulen, E. (2015). The new firm: Staying relevant, unique and competitive. European Business Organization Law Review, 16(4), 595-623. https://doi.org/10.1007/s40804-016-0040-4
[16] Fenwick y Vermeulen (2015).
[17] Bhattacharya y otros (2021).
