Conversación con Amaru Liendo, gerente general de S.C. Johnson de Venezuela.
La sensibilidad social y el interés por los negocios se combinan en este gerente venezolano que dirige la filial de una de las más importantes trasnacionales. Con una formación inicialmente centrada en finanzas, ha desarrollado un perfil estratégico que le ha permitido sortear la crisis económica venezolana.
Amaru Liendo (Caracas, 1983) dirige la filial en Venezuela de S.C. Johnson & Son —el fabricante transnacional de productos químicos y para el hogar propiedad de la familia Johnson, fundado en 1886 y con sede en el estado de Wisconsin, Estados Unidos—. Está al frente de la filial desde 2015, en un escenario económico que califica de «economía de guerra» por la profunda contracción de la producción y el consumo en Venezuela.
Liendo considera que el capital «debe ser un medio para mejorar la calidad de vida de las personas», un valor que está en sintonía con los principios que pregona la casa matriz de S.C. Johnson. De allí su interés en contribuir a solucionar los graves problemas sociales del país, que lo llevó a presidir, entre 2021 y 2023, el Dividendo Voluntario para la Comunidad, la organización fundada en 1964 por un nutrido grupo de empresarios venezolanos, encabezados por Eugenio Mendoza Goiticoa, que ejecuta programas de desarrollo social dirigidos a la población más vulnerable.
Para hablar sobre sus orígenes familiares en una zona popular de Caracas, su carrera profesional, la responsabilidad social de las empresas y la importancia que le confiere al contacto personal en la conducción de una organización, Amaru Liendo conversó con Ramón Piñango, Frank Briceño Fortique, Alejandro E. Cáceres, Jean-Yves Simon y Virgilio V. Armas.
Tienes cuarenta años de edad y desde hace ocho años diriges la filial venezolana de una empresa transnacional. ¿Cómo llegaste allí? ¿Cuál es tu formación? ¿Tu trayectoria profesional?
Yo me crie en una zona popular de Caracas, en Catia, y estudié en una escuela cerca de mi casa. Era una escuela pública. El bachillerato lo hice en el Luis Ezpelosín, un liceo que también queda en Catia, en la avenida Sucre. Toda mi educación fue pública hasta que llegué al IESA, donde estudié una maestría en Finanzas. En la Universidad Central estudié Contaduría y ahora soy profesor en la Escuela de Administración y Contaduría.
¿Y el interés por los números lo tienes desde pequeño? ¿Tuviste alguna influencia o…?
Sí, sí, desde pequeño yo fui hábil con los números, aunque yo siento que tengo habilidades no solo numéricas, sino más bien sociales. Creo que soy un psicólogo frustrado. Leo mucho de psicología. Me interesa el comportamiento humano. Claro, trato de aplicarlo a los negocios, que es lo que yo hago. Pero, sí, toda mi vida me relacioné con números y siempre me fue muy bien, desde niño. Ya luego empecé a poner en práctica esa habilidad. Estudiar Contaduría fue una decisión muy pragmática, porque en mi familia había que trabajar para cubrir las necesidades. Mis padres no podían pagar mi carrera universitaria. Y la administración, la contaduría, son carreras que te permiten trabajar rápidamente. De hecho, yo empecé a trabajar antes de comenzar la carrera universitaria, porque en el Luis Ezpelosín yo cursé bachillerato comercial.
¿Y las habilidades sociales? ¿Había alguien en tu familia que fuera psicólogo que haya influido en ti?
Creo que es una influencia de mi madre. Mi mamá tiene una gran habilidad de conectarse con la gente, de influir en los demás. De hecho, en algún momento lideró algunas cosas en las comunidades. Creo que fue de ella de quien heredé esa sensibilidad de ayudar a los demás, de servir. Más que de ayudar, de servir.
¿No hay una contradicción en lo que haces? Porque el objetivo de una empresa, de las finanzas, de los negocios, es la rentabilidad. Se habla de vencer al competidor, de optimizar el recurso humano…
Eso es una concepción un poco tradicional de los negocios. Mi filosofía —y uno de los motivos para impulsar la Cátedra de Liderazgo Responsable en el IESA cuando fui presidente del Dividendo Voluntario para la Comunidad— es que hay una forma diferente de hacer las cosas. En el mundo en el que vivimos se han cometido errores por tener el capital como último fin. Y para mí, así como la tecnología, el capital debe ser un medio para mejorar la calidad de vida de las personas.
«Para nosotros en S.C. Johnson la buena voluntad de la gente es mucho más importante que los bienes físicos que tenemos en la corporación».
¿Pero tu casa matriz no te pide resultados y los compara con otros países?
Ciertamente. Sin embargo, tengo la suerte de haber trabajado durante los últimos diez años en una compañía de propiedad familiar. S.C. Johnson es una compañía familiar; grande, global, multinacional, pero familiar, con la que comparto muchos principios y valores. He trabajado en otras compañías multinacionales: 3M, Johnson & Johnson, compañías grandes; pero en la que más tiempo he trabajado es en S.C. Johnson. Y realmente me conecto mucho con los principios de la familia propietaria, los Johnson. Para nosotros la buena voluntad de la gente es mucho más importante que los bienes físicos que tenemos en la corporación. Pensamos que las riquezas y los bienes se van a depreciar, pero es mucho más importante contar con la buena voluntad de la gente. Y siempre hacemos mucho énfasis en establecer una relación familiar entre nosotros en la compañía y con nuestros relacionados, con las comunidades. Cualquier persona que interactúa con S.C. Johnson se da cuenta de que tenemos una cultura organizacional distinta. Y eso me ha dado cierta libertad para ser yo, para dar mucho más tiempo en el Dividendo Voluntario para la Comunidad, en Venamcham, en la universidad, en el IESA. Es mi manera de exteriorizar mi filosofía de vida en el mundo. Evidentemente, soy una persona orientada a los negocios, pragmática, técnica, pero con gran sensibilidad social. Considero que mientras más gente pueda comprar lo que vendes, mejor será el mundo.
Dijiste que trabajaste en Johnson & Johnson y que desde hace diez años trabajas en S.C. Johnson, que son dos empresas totalmente distintas.
Me gusta mucho hablar de eso, porque aunque los nombres son parecidos, las compañías son totalmente distintas; no solo en composición accionaria y filosofía, sino en su gestión. Ambas compañías son excelentes, pero son muy diferentes.
¿Y siempre has trabajado en la industria química?
Digamos que parcialmente. Mis primeros siete años fueron en una agencia de transporte marítimo internacional, donde aprendí muchísimo de logística y de operaciones; en el área financiera, pero relacionada con operaciones. Luego estuve en Janssen, la división farmacéutica de Johnson & Johnson. Luego fui a 3M tres años. 3M es una compañía de tecnología, de manufactura.
¿Todos esos trabajos fueron en Venezuela?
Sí, en Venezuela. Solo he vivido fuera del país alrededor de año y medio, en Bogotá, con S.C. Johnson.
«Siempre me debatía entre tener, por un lado, fama corporativa, éxito y ganar más dinero y, por otro, contribuir».
Eso no es tan fuera del país.
Efectivamente, y alguna vez fuimos un mismo país. Yo viajaba a cada rato entre Colombia y Venezuela, así que no fue tan internacional la cosa. Luego de 3M regresé a la industria farmacéutica, esta vez en Grünenthal, que es una empresa alemana, familiar. Ahí estuve poco tiempo, hasta que llegué a S.C. Johnson; tenía 30 años de edad. Me contrataron como director financiero para la región andina (Venezuela, Colombia, Perú y Ecuador) y al cabo de un año la empresa separó su filial de Venezuela del resto del mundo y a los directores que estábamos aquí nos enviaron para Bogotá. Eso fue en 2014.
O sea, desconsolidaron la operación de Venezuela.
Desconsolidaron Venezuela y la plana mayor de los directores se fue para Colombia, desde donde se dirigían varios países. Era 2014, cuando todo el mundo se quería ir de Venezuela; empezó la oleada de emigración tremenda, la crisis de hiperinflación estaba en su génesis y fue ideal irme. Pero sentía un apego muy grande por Venezuela. Vivía en Bogotá, pero venía a Caracas al menos una semana y media al mes. Estaba muy conectado con mi familia, con mis cosas, con la universidad, con el beisbol, y me costó mucho quedarme en Bogotá. Fue una responsabilidad bastante exigente, porque tenía que viajar a Ecuador, Perú y Venezuela y vivir en Bogotá. Pero le dediqué mucho más tiempo a Venezuela. Sin saberlo, eso me abrió una puerta, porque nadie sabía más del negocio de Venezuela que yo. Al cabo de año y medio decidieron que en Venezuela las cosas estaban muy complicadas como para manejarlas de manera remota. La desconsolidación obligaba a tener una estructura independiente en Venezuela y me pidieron que entrevistara ejecutivos. Como era venezolano y conocía el terreno —en ese momento tenía 32 años—, empecé a entrevistar gente, hasta que le dije a mi jefe: «Creo que en la corporación nadie conoce más Venezuela que yo. ¿Por qué no me dan la oportunidad a mí de que yo sea el gerente general?». La primera respuesta fue de rechazo. «Eres un talento importante para la corporación. Eso está muy peligroso». Lo otro que me dijeron fue que no era normal que un financiero llegue a gerente general.
«Los líderes tenemos que marcar el ritmo y la cadencia de las organizaciones, pero hacerlo solo es imposible».
¿Por qué no?
S.C. Johnson está muy orientada al mercadeo, a las ventas; no parece un negocio para gente de finanzas. Yo, la verdad, estaba en una posición muy privilegiada en la corporación. Podía ser el director financiero de Latinoamérica. Tenía una carrera andada en finanzas, pero decidí que iba a apostar a lo grande, a una posición en el área comercial, donde nunca había estado, y a la cabeza de un país. Además, yo pensaba que después de las elecciones de la Asamblea de 2015 el país iba a mejorar, iba a despegar. Lo cierto es que tomé el riesgo, pero el contexto no resultó como lo esperaba. Sin embargo, estoy totalmente seguro de que hice lo correcto.
Cuando en S.C. Johnson hablaban de peligro, ¿a qué se referían?
A la delincuencia organizada, a un secuestro. También había una actitud muy hostil del gobierno hacia las empresas privadas. Podían poner preso a cualquier gerente o expropiar la compañía. Realmente fue una decisión personal arriesgada. Pero sentía la necesidad de no abandonar mi país en el momento en el que más lo necesitaba. Sentía que yo podía aportar. Si me quedaba en Bogotá seguramente me promoverían a otro país, a manejar una región, luego a Europa… las carreras tradicionales de los ejecutivos, pero siempre me debatía entre tener, por un lado, fama corporativa, éxito y ganar más dinero y, por otro, contribuir.
Pero en Bogotá también podrías haber ayudado a la gente. ¿De qué se trataba? ¿De una especie de apego nacional?
Había algo de nacionalismo y algo también, probablemente, de mi formación familiar. Soy el mayor de tres hermanos de la relación de papá y mamá, y siempre me criaron como el hermano mayor, el responsable. En Bogotá vivía muy bien, pero para cambiar las cosas, para contribuir, debía estar en Venezuela; para mejorar el sistema educativo, para cambiar las maneras como los gremios hacen algunas cosas. Yo realmente sentía que podía contribuir. Era un poco idealista.
¿Ahora solo te encargas de Venezuela?
No, también de Ecuador. Nos dieron Ecuador por una combinación de dos cosas: primero, el negocio de Venezuela se empezó a hacer muy pequeño. Hoy somos aproximadamente diez u ocho por ciento de lo que fuimos en nuestro mejor momento. Lo segundo era darle a mi cargo un mercado más «normal» en términos de prácticas corporativas y que estuviera cerca, que fuera relativamente sencillo de manejar por la distancia. Entonces, como yo tenía experiencia en el área andina, me dieron Ecuador, y a mi colega de Colombia le dieron Perú. Eso me ayudó también a aprender algunas cosas de prácticas comerciales «normales», porque en Venezuela la manera de hacer negocios es muy particular.
¿En qué sentido?
Quizás ahora no, pero en algún momento era un manejo muy financiero. Se trataba solo de manejar flujos de dinero. También estaban los manejos de Cadivi, de regulación de importaciones… unos asuntos muy técnicos. Había muy poca publicidad, muy poca actividad comercial, muy poca gestión de clientes. Cuando me dieron Ecuador pude manejar un mercado más normal, competido, de libre oferta y demanda, que en Venezuela no lo había. Eso fue desde 2014 hasta más o menos 2021.
Es decir, ustedes pasaron de un mercado de escasez, donde lo importante era solo que los productos estuvieran en el anaquel, a un mercado más normal, competido. ¿Cómo fue ese tránsito? ¿Cómo aprendiste de prácticas de mercadeo que aquí habían desaparecido?
Se trató de pasar de una mentalidad técnico financiera a una mentalidad comercial. La parte positiva de mi carrera como financiero es que hay un área en finanzas en la que uno se dedica a apoyar al área comercial; fue lo que hice la mayor parte del tiempo cuando estuve en 3M. Esa experiencia me permitió tener una visión más completa de la organización. La experiencia en Ecuador también me ayudó. Allí yo veía unas realidades diferentes, me relacionaba de manera distinta con los clientes, había otras dinámicas comerciales. Los tres años que llevo manejando Ecuador han coincidido con estos tres años en los que Venezuela se ha ido «normalizando» y en los que la dolarización ha ayudado a que haya un poco más de actividad comercial. Ya el problema no es tener el producto en el anaquel, sino que se venda y llevar adelante las estrategias comerciales para que eso ocurra. Ahora cuando voy a Ecuador ocurre un «reciclaje»: el manejo de crisis duras y de situaciones de alta inflación las aprendí en Venezuela y esa experiencia me la llevo a Ecuador, porque la gente que vive en economías «normales» tiende a tener pensamientos lineales. De Ecuador me traigo conocimientos comerciales.
Entonces has sido un gerente en tiempos de sobrevivencia.
Sí, literalmente. Aunque a mí no me gusta mucho usar la palabra sobrevivencia, porque es como…
Entonces de resiliencia, de reinvención…
Sí, porque siento que estamos como en una economía de guerra y uno no va a la guerra a sobrevivir: va a ganar. Es como si yo fuera un general y le dijese a mi tropa: «Vamos para la guerra; prepárense para sobrevivir y tratemos de que nadie muera».
¿Qué experiencia has ganado al frente de una empresa en una crisis como la venezolana?
Mucha. Las subsidiarias de la empresa en Egipto, en Rusia, en Argentina, me han pedido ayuda, y siempre colaboro. Además, me parece que el mundo se está «venezolanizando». A mis colegas en Estados Unidos, por ejemplo, les cuesta mucho manejarse con una inflación de siete o diez por ciento anual. Les cuesta entender eso. Ahora todo el mundo está pendiente del flujo de caja, cuando en Venezuela es el pan nuestro de cada día desde hace siete u ocho años.
Para llegar a ser el Amaru Liendo que eres hoy, algo que seguramente has debido desarrollar es el pensamiento estratégico. Es decir, pasaste de tener un perfil técnico, financiero, a otro estratégico. ¿Has tenido algún mentor o alguien que en algún momento hayas visto como tu modelo, o más bien ha sido un desarrollo empírico, de resolver asuntos del día a día?
Sí, me he fijado en muchísima gente; pero también ha sido resultado de la práctica diaria, empírica. En la jungla en la que te sueltan siempre toca desbrozar la maleza y abrirse camino, pero yo siempre, siempre, desde muy joven me gustó estar cerca de gente con experiencia y que supiera más que yo. Un gran mentor, una persona a quien yo le tengo un gran cariño, es Gustavo Julio Vollmer. Siempre me ha apoyado, no solo porque ha sido director externo de S.C. Johnson, sino porque ha sido uno los principales promotores del Dividendo Voluntario para la Comunidad. Su confianza en mí ha sido increíble.
Y en lo que tiene que ver con formulación e implementación de estrategias, ¿cómo lo aprendiste y cómo lo aplicas? ¿La compañía tiene una manera de formular su estrategia o tienes una que es tuya, particular, personal?
Creo que donde más aprendí sobre pensamiento estratégico fue en 3M. 3M es una compañía de ingeniería muy dedicada a la innovación y tiene procesos muy robustos de pensamiento estratégico y de desarrollo de nuevos productos. De hecho, mi estructura de pensamiento es de un «tresemista». Yo aprendí, y siempre lo enseño en mis clases y en algunas conferencias, a pensar de «derecha a izquierda». Eso lo aprendí en 3M. En el mundo occidental normalmente pensamos de izquierda a derecha, escribimos de izquierda a derecha. Pues bien, se trata de pensar de derecha a izquierda.
¿En qué consiste?
Cuando nos asignan una tarea, lo primero que pensamos es qué tenemos disponible. Y con lo que tenemos disponible, cómo lo vamos a hacer. Si acaso nos preguntamos para qué lo vamos a hacer. En 3M te enseñaban a pensar distinto. Empiezas con el para qué lo necesitas, en el extremo derecho, y luego, cómo lo podrías hacer. Lo más importante es cómo lo harías. Por último está la pregunta de qué tienes disponible para hacerlo. El fundamento detrás de esto es que si tú empiezas con el qué tienes, te limitas, porque estás pensando en los recursos que tienes a disposición. Ahora, si empiezas con el propósito y luego defines el cómo, vas a encontrar los recursos que hoy, probablemente, no tienes, pero que los vas a procurar; y en este sentido la capacidad de logro del ser humano es infinita.
¿Cuál es tu visión sobre S.C. Johnson de Venezuela? ¿Cómo imaginas a la empresa? Se trata de una empresa familiar, y seguramente la familia propietaria está pensando en los próximos cien años. Esa manera de pensar de derecha a izquierda, ¿cómo la aplicas y qué estás haciendo?
Hace aproximadamente cuatro o cinco años me propuse traducir el propósito global de la organización en algo del día a día que conectara con ese «para qué». Si hoy alguien entra a nuestra planta y lo recibe el muchacho que maneja el montacargas y le pregunta: «¿Cuál es el propósito de S.C. Johnson?», le va a decir: «Mejorar la vida de las familias». Y si le pregunta cuáles son los tres objetivos más importantes de la empresa, le va a decir que el objetivo más importante es mantener la planta operativa, que el segundo es ser un gran lugar para trabajar y que el tercero es ganar participación de mercado en todas las categorías en las que la S.C. Johnson participe. Es como un mantra que yo me he esforzado muchísimo en transmitir.
¿Cómo lo transmites?
En todas las reuniones de comunicación, en todas las conversaciones que tengo con la gente, en todas las discusiones de desempeño…
¿Cómo es tu relación con quienes trabajan en la empresa? ¿Por correo electrónico o personal?
Muy personal. De hecho, a veces bastante más personal de lo que podría ser. Para que tengamos una idea: yo voy a la planta, normalmente, los viernes, y mi agenda de trabajo es muy corta, por lo menos en la mañana. La tarde la dedico a compartir con la gente. Tenemos una especie de club, con un gazebo, una cancha de baloncesto, una de bolas criollas y un campo de softbol. A mí me encanta el baloncesto. Entonces, esas tardes, los viernes, típicamente las termino a las siete de la noche jugando básquet con el personal de la planta. Además, todos en la organización tienen mi teléfono celular. Aquí tengo un mensaje de un operario que me dice que necesita conversar conmigo, y antes de eso manejé una liquidación de un operario que se quería ir, pues esos son temas muy sensibles para nosotros. Lo manejé yo directamente con él. No Recursos Humanos: soy yo el que negocio con los operarios. Yo me entero de que los operarios se quieren ir de la compañía antes que su jefe, las razones por las que se quieren ir, si tienen un problema con la familia, si se quieren ir del país, si no tienen casa.
¿Y eso no te crea problemas con los gerentes que te reportan? ¿No sienten que te estás saltando los canales regulares? ¿Que los operarios tienen que hablar con ellos y no contigo? ¿O esa forma de actuar ya es parte de la cultura de la empresa?
Se ha convertido en parte de la cultura. Cada vez que llega un gerente nuevo le choca, pero lo hemos aprendido a manejar. Y yo, claro, en algunos momentos marco la distancia cuando vienen y me dicen: «Apruébame esto». «No —les digo—, háblalo con tal persona, pregúntale a tal persona». Sí crea algo de fricción, pero los beneficios son mayores que los contras; y además es algo muy bonito porque me conecto con la gente de otra manera. Si alguien llega un día a la planta y me ve un viernes jugando básquet, sería difícil que pensara que soy el gerente general de la empresa. Me va a ver en shorts, en franelilla de jugar baloncesto, de repente tomándome una cerveza con los muchachos o haciendo parrilla o en la cancha. Cada persona que llega nueva a la organización dice: «Esto no se ve en ningún lado».
En tu corta pero intensa carrera, corta porque eres joven, ¿qué errores has cometido en tu trayectoria profesional?
Esa es una gran pregunta. El error más grande que yo he cometido es que durante muchos años yo privilegié mi carrera por encima de mi vida personal; durante muchos años. Desde el punto de vista gerencial creo que muchas veces fui muy soberbio. Muchas veces tomé decisiones sin tomar en cuenta la opinión de otras personas. Era joven y evidentemente había mucho de inmadurez, pero también tenía acceso a mucha información que la mayoría de la gente no tenía y eso me hacía ver cosas que los demás no veían. Me desesperaba mucho tener que esperar a que el otro entendiera cosas que ya yo sabía. Y las sabía porque había estado en Estados Unidos o porque había asistido a una conferencia en Venamcham. Yo sentía que tenía que esperar a que la gente fuera a mi ritmo… y eso es mortal, porque ciertamente los líderes tenemos que marcar el ritmo y la cadencia de las organizaciones, pero hacerlo solo es imposible. En algún momento una coach me dijo: «¿Qué más quieres lograr?». Porque llegó un día en que paré de celebrar los logros. Por más que lograba cosas, no las celebraba, y al día siguiente estaba otra vez con el látigo trabajando dieciséis horas al día, los fines de semana, qué sé yo… La coach me dijo: «¿Quieres seguir alcanzando metas o prefieres trascender? Si prefieres trascender, el asunto es con la gente. Si prefieres seguir alcanzando metas, lo puedes hacer tú solo y seguramente vas a ser imparable; insoportable, pero imparable. Pero si piensas en trascender, tienes que tratar de acompañarte de la gente, de estar del lado de la gente». Ser un gerente individualista fue un error que cometí durante mucho tiempo. Y me fue bien; lo peor es que fue un error que no me salió mal, porque en la empresa me promovían todos los años; o sea, realmente me fue bien, pero hay más allá.
«Debemos comportamos como un país pobre que aprenda a conseguir recursos que no vengan de papá Estado, de la renta petrolera».
Hasta hace poco fuiste presidente del Dividendo Voluntario para la Comunidad. También hablas de tu anhelo de contribuir con el país y con las causas sociales. ¿Cómo compaginas eso con tu responsabilidad al frente de S.C. Johnson?
No le asignaría a S.C. Johnson la responsabilidad de reconstruir el país porque no está entre mis atribuciones, pero, ciertamente, S.C. Johnson me ha permitido proyectarme a otras cosas, como la presidencia del Dividendo Voluntario para la Comunidad o lo que hago en las universidades y en los gremios. Probablemente soy el gerente general con más tiempo en una compañía trasnacional en Venezuela; el más joven, seguro. Han sido ocho años al frente de S.C. Johnson de Venezuela. Y qué ocho años…
También eres directivo de Venamcham, la Cámara Venezolano Americana de Comercio e Industria.
Sí, desde muy joven yo hice muchas cosas para entrar en los comités de Venamcham, porque yo sabía que ahí había una fuente de conocimientos y de relaciones. Cuando trabajaba en Johnson & Johnson pedí que me nombraran representante de la compañía en Venamcham. Yo tenía 25 años y no era ningún gerente, era un analista. Era un pichoncito de ejecutivo. Muchas veces pagaba los foros y los seminarios de Venamcham para aprender cosas; ahí me di cuenta de la cantidad de gente valiosa que asistía. Desde que logré que me nombraran representante de Johnson & Johnson en un comité de Venamcham he seguido creciendo, hasta ahora que soy vicepresidente.
¿Para qué entraste al Dividendo? ¿A Venamcham? ¿Para qué te ha servido eso?
Son dos cosas diferentes. Venamcham y el Dividendo son plataformas totalmente distintas con objetivos distintos.
Pero estás en las dos.
Sí, en el Dividendo por la necesidad de contribuir… Probablemente viene por mi historia personal. Yo siempre cuento esto: mis papás nunca me pudieron inscribir en una escuela de Fe y Alegría. Mi contexto era Catia, mis papás no tenían recursos económicos y las mejores escuelas eran las de Fe y Alegría.
¿Y había que tener dinero para estudiar en Fe y Alegría?
No, pero era difícil entrar. Los cupos eran limitados y estaba la asignación de la zona educativa. No era sencillo entrar, así que estudié en una escuela pública. Fui muy buen estudiante. Siempre estaba de primero en el cuadro de honor. Era muy bueno y tuve oportunidades o logré cosas. Cuando repaso quiénes eran mis amigos de la infancia, la mayoría están muertos, presos o… Puedo decir que fui un error estadístico positivo de ascenso social. Yo crecí en ese entorno y por eso me conecté con lo que hace el Dividendo. Había algo que necesitaba llenar, porque lograba muchas cosas que no celebraba y cuando llegué al Dividendo descubrí que mi propósito es crear oportunidades de éxito para la mayor cantidad de personas. Y el Dividendo fue la plataforma que me permitió hacerlo. Cuando voy a una escuela en un barrio y veo a los niñitos, me veo en ellos. Y mientras más niños rescatemos de la pobreza más probabilidades hay de que puedan ser como yo, y no porque yo sienta que soy un ejemplo, sino que simplemente…
Sobresaliste…
Como muchos otros. Estoy seguro de que hay mucha gente con historias como la mía.
El Dividendo es una organización que trabaja con fondos donados, con recursos que las empresas ofrecen voluntariamente. De hecho, el nombre del Dividendo es «Voluntario». ¿Qué lecciones aprendiste que puedan aplicarse en instituciones que también dependen de aportes, como el IESA, y que no quieran operar en modo sobrevivencia?
En el Dividendo he aprendido que en el mundo hay fondos de filantropía y fondos de investigación para financiar muchos proyectos. Están ahí a la disposición del primero que presente un caso interesante. Nosotros en Venezuela no tenemos la cultura de salir a buscar recursos porque toda la vida fuimos un país rico; fuimos un país que ponía dinero en el Fondo Monetario Internacional, en el Banco Mundial, y de ahí se tomaba para dárselos a otros países. Desde que estoy en el Dividendo entiendo que hay países ricos que ofrecen recursos. Lo primero que tenemos que hacer es un ejercicio de humildad: ya no somos un país rico. Debemos comportamos como un país pobre que aprenda a conseguir recursos que no vengan de papá Estado, de la renta petrolera.
Uno de los logros de los directores financieros de las compañías que triunfaron en Venezuela, no que sobrevivieron, fue relacionarse con las autoridades gubernamentales. A los que trabajaron en Venezuela les tocó algo único, porque eso no les pasa en otro país. En otro país el gobierno es un árbitro, pero aquí es un actor dominante. ¿Cómo fue tu aproximación a unos actores que pueden pensar que estás políticamente en las antípodas?
Yo tengo una gran habilidad para relacionarme con personas que piensen distinto a mí; es la verdad. Más allá de las diferencias políticas o de concepción del mundo, siempre hay puntos de encuentro. Esa actitud para mí fue fundamental a la hora de relacionarme con el sector público. Hay que tener paciencia y humildad para entender la realidad. No tengo complejos en sentarme a esperar una hora a un director de un hospital para que me acepte una donación, o dos horas para que me atienda un viceministro. Mucho tiene que ver con mi formación familiar. No soy un tipo criado con pretensiones; hice toda mi carrera universitaria en autobús y en metro. Yo no tengo problema en esperar. Mi objetivo es claro: necesito lograr mi objetivo, y probablemente para eso voy a tener que aceptar algunas cosas. Entonces, no me creo más que nadie. El cargo que tengo, la posición que tengo… eso no tiene nada que ver con los objetivos que quiero lograr y eso es así. Así soy.
